Il report Deloitte analizza l’evoluzione del ruolo dei board nella governance del futuro attraverso interviste al top management delle principali società italiane.
Attenzione verso la strategia di lungo periodo, crescita sostenibile, capitale umano, sostenibilità e innovazione: sono questi i temi chiave che distingueranno le aziende di successo in futuro secondo la prima edizione dello studio di Deloitte “The Board of the Future – Italia”.
“L’obiettivo dello studio è promuovere un governo societario sostenibile che limiti l’assunzione di prospettive di breve termine e stimoli i board ad agire perseguendo l’obiettivo di una “crescita sostenibile” dell’azienda”, ha commentato Silvia La Fratta, chair di Deloitte DCM partnership council/NSE board member. “I board si trovano davanti a nuove sfide e le loro decisioni sono oggi essenziali per lo sviluppo di strategie future in grado di favorire una crescita sostenibile nel nuovo contesto economico e sociale. La pianificazione strategica di lungo periodo e la capacità di guidare attivamente l’articolazione del purpose aziendale sono sempre più al centro dell’attenzione dei board».
Secondo quanto emerge dallo studio, nel 2021 le aziende intervistate presentano un numero medio di membri del board pari a circa 12, con una sostanziale coerenza della composizione quantitativa rispetto alla complessità aziendale. La gender equality è in linea con le raccomandazioni del Codice di Corporate Governance.
I board rispettano le raccomandazioni del Codice di Corporate Governance di Borsa Italiana in tema di indipendenza con una percentuale media di consiglieri indipendenti del 65% sulla totalità dei componenti e le società del settore energetico registrano le percentuali più alte, seguono le banche e le assicurazioni. Rispettata anche la gender equality nei board.
ESG, skill digitali e cybersecurity sono le competenze in assoluto più ricercate per i membri del board del futuro.
Lo studio di Deloitte porta alla luce un’ulteriore tendenza relativa alla necessità di inserire nel board soggetti con competenze complementari e lontane dal core business dell’azienda in modo da estendere l’attenzione a tematiche innovative. Inoltre, la totalità degli amministratori sottolinea la necessità di aumentare la formazione dei consiglieri sui temi dell’innovazione tecnologica, del digitale e della sostenibilità.
L’evoluzione del ruolo del presidente comporta un coinvolgimento più attivo nel dialogo con gli stakeholder esterni, nella definizione delle strategie e nel confronto con il management. Adattamento al cambiamento, mentalità aperta e di visione sono tra le qualità più richieste al presidente del futuro, che, nel suo ruolo di garante dell’organizzazione e custode della reputazione dell’azienda e del corporate purpose, deve facilitare un dialogo e un’operatività consiliare costruttivi ed innovativi.
Nei board delle principali società italiane si è registrato un numero medio di comitati pari a 3, numero che sale a 4 per le aziende quotate sul FTSE-MIB. Negli ultimi anni accanto ai comitati nomine, remunerazione e rischi si registra l’istituzione in molte aziende di comitati con funzioni consultive, come i comitati dedicati ai temi di Corporate Governance e/o ESG. Il 75% dei Board ha costituito un comitato ESG.
La governance e l’agenda del board del futuro
Oggi nei cda si rileva una crescente attenzione verso la strategia di lungo periodo, con l’obiettivo di raggiungere uno sviluppo sostenibile nel tempo, anche in risposta a quanto avvenuto nel corso della pandemia quando le aziende hanno dovuto affrontare situazioni complesse e revisioni repentine delle direttrici strategiche e dei piani operativi. Inoltre, è emersa a livello di board una maggiore consapevolezza sul tema centrale dell’integrazione del risk management nei processi aziendali nell’ottica di anticipare potenziali situazioni di criticità e di consentire ai board di prendere decisioni maggiormente consapevoli e supportate da valutazioni quantitative.
Nei cda aumenta l’attenzione verso le tematiche ambientali, sociali e di governance, che rientrano sempre di più nel core business delle aziende e sono spesso parte del piano industriale. La pandemia ha rafforzato l’attenzione sulle questioni relative alle persone, portando sotto i riflettori il benessere fisico e la salute mentale dei dipendenti. Oltre al well-being, alcuni consiglieri di amministrazione riconoscono come priorità lo sviluppo del capitale umano a seguito della necessità imposta dalla digitalizzazione di promuovere attività di sviluppo di nuove competenze e di re-skilling.
Nel ruolo di indirizzo e monitoraggio del consiglio di amministrazione, cresce l’importanza di tematiche come l’innovazione, la digitalizzazione dei processi, il Cloud, l’analisi dei dati, l’Artificial Intelligence e la Cyber Security. Nonostante il cda abbia un ruolo centrale nella supervisione della strategia nel suo complesso, molti consiglieri ammettono che spesso il board non possiede le competenze necessarie per entrare nel dettaglio della gestione operativa.
I rapporti con gli stakeholder esterni stanno cambiando e il board ha un ruolo sempre più importante nell’interazione con gli investitori. Tuttavia, il ruolo del cda nell’engagement degli investitori è ancora dibattuto: viene ribadito il tema della disclosure di non-public inside information da parte dei consiglieri, i quali secondo le regolamentazioni italiane sono tenuti a mantenere la riservatezza rispetto alle opinioni del board di cui sono parte. Le policy di engagement devono cogliere, da un lato, la grande opportunità offerta da un maggiore dialogo con gli investitori e, dall’altro, la necessità di professionalità e preparazione degli attori coinvolti nelle prassi di comunicazione verso l’esterno.
Le direttrici strategiche prioritarie
In generale, l’efficienza dei cda delle aziende italiane è alta ma rimangono da migliorare le tematiche relative alla gestione dell’informativa preconsiliare, alla formazione dei consiglieri, ai piani di successione e alla gestione del voto di lista.