di Cristina Finocchi Mahne e Flavia Mazzarella
In Italia, le imprese familiari sono circa il 70% delle piccole imprese ed oltre il 65% delle aziende con fatturato superiore ai 20 milioni di euro. Considerando che il 30% delle imprese familiari è guidata da leader con un’età uguale o superiore ai settant’anni, il passaggio generazionale sarà un tema molto caldo nei prossimi anni.
Secondo Deloitte, infatti, il 18% delle imprese familiari italiane dovrebbe cambiare leadership nei prossimi 5 anni, ma solo il 9% si sta realmente preparando al cambiamento. Lungimiranza è la parola d’ordine in questo caso, perché il passaggio del testimone fra una generazione e la successiva va preparato con anticipo e seguendo una strategia precisa. La generazione uscente, forte del patrimonio di esperienza acquisito negli anni, dovrebbe mettere a disposizione delle nuove generazioni la propria visione del futuro dell’azienda e immaginare il modello di leadership in grado di rappresentare i valori dell’impresa nel tempo.
Le nuove generazioni sono avvantaggiate dalla loro maggiore sensibilità alle tematiche di sostenibilità Esg e dal loro naturale orientamento internazionale. Tuttavia, sebbene le caratteristiche di base delle giovani generazioni siano per lo più in linea con le richieste di questo momento storico, l’investimento nelle competenze della nuova leadership rimane comunque importante, soprattutto alla luce dei cambiamenti nel modo di lavorare e di valutare la leadership stessa.
Colui o colei che prenderà in mano la gestione dell’azienda familiare, sia esso un membro della famiglia o un manager esterno, dovrà possedere sempre di più valori orientati alla sostenibilità e una visione globale. Ne emerge un quadro che premia il saper fare ad alto contenuto di competenze trasversali (le cosiddette soft skills) che, oggi più che mai, sono necessarie tanto quanto le competenze tecniche.
Attenzione a non cadere nella iper-specializzazione; è importante raggiungere una corretta combinazione tra competenze tecniche e competenze più soft. Sono queste ultime infatti che permettono di spostare più in là lo sguardo per immaginare il «come potrebbe essere» e agire per realizzarlo.
Un ruolo sempre più importante sarà dunque riservato alle competenze relazionali. Farne a meno nei rapporti con gli stakeholder (siano essi collaboratori, clienti, fornitori, controparti istituzionali e di mercato o, in generale, pubblico di riferimento) porterebbe a rapporti non virtuosi – sicuramente non duraturi – con conseguenti ricadute negative sui risultati aziendali. E questo è forse il punto su cui le giovani generazioni dovranno lavorare di più.
Un tempo, era sufficiente che la nuova generazione facesse esperienza in azienda per «imparare il lavoro». Oggi questo non basta più, perché la complessità dei nuovi scenari richiede che la leadership entrante venga preparata attraverso percorsi di apprendimento più mirati e articolati. Oltre alla capacità del leader di saper comunicare in modo empatico, come detto, è richiesta anche l’abilità nel gestire situazioni di stress psicosociale. Sono abilità il cui apprendimento richiede tempo, da investire in percorsi formativi mirati e in un’esperienza pratica più ampia e diversificata possibile, dal punto di vista sia umano che professionale. Per questo motivo, è assolutamente consigliabile proporre ai nuovi leader esperienze al di fuori dell’azienda di famiglia.
Relativamente, invece, alla selezione del nuovo successore alla guida dell’impresa, una buona pratica, già sperimentata con successo da alcune realtà, può essere il prevedere dei processi di challenge interni alla famiglia che facciano emergere spontaneamente la leadership più adeguata, ponendo i candidati di fronte a sfide concrete e a problemi da risolvere. Una modalità che, fra l’altro, permette al successore di essere riconosciuto dall’organizzazione come leader naturale per il merito guadagnato sul campo e non come leader imposto. (riproduzione riservata)
*da «Esg e Recovery Plan»
Seac Editore
Fonte: 