di Marco Brandirali – partner Mbs Consulting
La mucca nel corridoio delle banche retail, per usare un’espressione in voga, non è oggi il costo della rete di filiali, ma il progressivo impoverimento dell’offerta che dovrebbe garantirne la sostenibilità. Sotto la pressione del regolatore e di nuovi competitor non bancari, gli istituti di credito devono allargare tanto il portafoglio d’offerta diretto, verso la sfera della protezione e della previdenza, quanto quello indiretto, aggregando servizi e prodotti di terzi, integrandoli con i servizi bancari core, e valorizzandoli attraverso l’attività di consulenza. C’è una strada, insomma, davanti alle banche: diventare aggregatori di servizi alla persona, intesi in accezione ampia, e fare delle reti di filiali il braccio operativo principale di questa trasformazione.
La morte della distribuzione fisica di prodotti e servizi bancari è stata preannunciata molti anni fa, e non passa giorno che non venga celebrata. A guardare i numeri, il trend è chiaro: non c’è banca che non preveda un netto diradamento della rete territoriale nel proprio piano industriale (da 3.283 a 2.400 filiali nel piano d’impresa al 2019 di Unicredit ; da 2.417 a 2.082 nel piano al 2019 di Banco Bpm , per citare due tra le prime cinque banche italiane). Le fotografie periodiche di Abi sono impietose: gli sportelli bancari sono diminuiti del 5,7% nel solo 2017, passando da oltre 29.000 a circa 27.300. Innovatori e trend setter puntano il dito contro la cannibalizzazione interna, dove i nuovi touch point digitali e remoti avrebbero fagocitato le opportunità di contatto fisico tra banca e clienti.
In realtà, con le nuove piattaforme digitali il gioco delle interazioni tra banca e cliente non è rimasto a somma zero, per cui ogni contatto che avviene sull’app non avviene in filiale, ma ha assunto il carattere di un incremento continuo: la frequenza di interazione tra banca e cliente è infatti esplosa. Se i clienti non frequentano più le filiali non è perché la loro esigenza di interagire con la banca si esaurisce sui canali remoti, ma perché delle filiali non sanno cosa farsene.
Mentre le filiali sono in cerca di un nuovo senso, la distribuzione fisica bancaria attraversa, e in alcuni casi subisce, trend di evoluzione dirompenti: diradamento della presenza territoriale; fine del formato universale, sostituito da modelli di filiale diversificati in funzione di territorio, clienti, offerta; apertura degli spazi interni alla filiale, con riduzione delle metrature e maggiore proiezione verso l’esterno; de-specializzazione progressiva dei ruoli di filiale e convergenza dei team verso la gestione della relazione; effetto touch point zero, con customer journey che sempre più spesso atterrano in filiale dopo essersi originate su altri canali. In ogni caso, a prescindere dai trend, la filiale resterà comunque il principale centro di costo della distribuzione.
Le campane a morto sono dunque inevitabili? A nostro avviso no, crediamo anzi che la rete territoriale possa essere centrale nel modello distributivo del futuro. Una delle chiavi di recupero di redditività per le banche consiste dunque nell’allargare il portafoglio d’offerta alle sfere della previdenza complementare, della protezione dei beni e delle persone, della tutela della salute, dei servizi di assistenza ai non autosufficienti, dell’istruzione e della formazione, dei servizi di welfare, insomma, integrati ove possibile con i tradizionali prodotti e servizi bancari e configurati mediante un’adeguata consulenza. Questa nuova offerta deve essere portata verso il territorio e deve farsi prossima rispetto ai suoi potenziali beneficiari. Deve in altre parole essere distribuita capillarmente per poter attecchire. La filiale può diventare il fulcro di tale nuova offerta, e la rete nel suo insieme trovare una nuova ragione d’essere e nuove fonti stabili di sostenibilità. Le banche hanno a nostro avviso l’opportunità di riconfigurare le filiali come «Negozi dei Servizi alla Persona».
I nuovi negozi di welfare dovranno essere aperti, accoglienti e visibili; l’orario di apertura dovrà essere esteso o comunque compatibile con la mobilità di chi lavora; il posizionamento dovrà essere pensato per incontrare le persone nei loro spostamenti (zone di transito, centri commerciali, piazze di quartiere). Il concept dello spazio dovrà essere a moduli corrispondenti alle aree della nuova offerta: salute e prevenzione, protezione dei beni, servizi di prossimità e di assistenza (badanti, ripetizioni, infermieri), oltre alla tradizionale offerta bancaria. I team di filiale dovranno progressivamente essere focalizzati sui nuovi ambiti d’offerta e su una maggiore attitudine all’ascolto e all’analisi dei bisogni.
Le banche possono e devono scommettere su questo nuovo modello di prossimità, fatto di maggiore interazione con il territorio, di allargamento e rilancio dell’offerta verso paradigmi di servizio vicini al cuore dei bisogni dei clienti, di sinergia distributiva con partner che vogliano presidiare quello stesso territorio, di modulazione dei punti vendita sulle esigenze di ciascuna audience. Vincere questa scommessa significherà trovare una nuova value proposition per la rete fisica, una nuova vocazione per le figure professionali che la animano, un nuovo business model redditivo e sostenibile per le filiali, una nuova centralità nella vita delle persone e delle comunità. (riproduzione riservata)
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