Le compagnie assicurative stanno modificando l’approccio d’investimento con l’uso di diversificazione e tecniche di copertura. Ciononostante gran parte dell’industria deve fare ancora molta strada nell’affrontare le sfide costituite da tassi d’interesse bassi, normative e gestione del rischio.

Un nuovo studio pubblicato da The Boston Consulting Group (BCG) e AXA Investment Managers (AXA

IM), intitolato “Adapting asset management strategies to the current market environment”, evidenzia

quali sfide debbano affrontare gli assicuratori europei e come questi ultimi stiano correggendo di

conseguenza l’approccio agli investimenti. BCG e AXA IM hanno intervistato i Chief Investment Officer

(CIO) di circa 30 compagnie assicurative in tutta Europa, che rappresentano oltre 3mila miliardi di AUM.

Quasi i due terzi (68 percento) indicano nei tassi d’interesse bassi la maggiore sfida, seguiti dalle nuove

normative (58 percento) e dalla complessità di gestione del rischio (47 percento). L’incertezza macroeconomica e la correlata volatilità finanziaria e dei mercati hanno turbato meno (rispettivamente 26

percento e 16 percento), a indicare che gli assicuratori potrebbero abituarsi a operare nella Nuova

Normalità. Quello che preoccupa gli assicuratori, tuttavia, è la prospettiva di costanti interventi politici

sull’attività economica. Quasi un terzo (30 per cento) degli intervistati ha citato l’intervento politico quale

una delle sfide principali, aggiungendo che quest’ultima intacca la loro capacità di fare previsioni e

adottare scelte d’investimento.

Lo studio ha rilevato che, nonostante la crescente propensione dei CIO a controbilanciare l’impatto del

contesto a basso rendimento allocando su fonti alternative di rendimento, il movimento verso la reale

diversificazione dei portafogli è stato in realtà molto limitato. La maggior parte degli assicuratori afferma di

allocare fino al 10 percento dei propri portafogli su asset class alternative. Ma più realisticamente il dato si

attesta solo attorno al 2-3 per cento.

Laurent Seyer, Global Head of Multi-Asset Client Solutions di AXA IM, ha detto: “Le società che adottano le misure necessarie a ottenere una reale diversificazione dei portafogli e ad accedere alle asset class più interessanti del mercato godono di un evidente vantaggio.

Come evidenziato dall’indagine, le compagnie assicurative parlano di diversificazione ma poche si

stanno muovendo verso la sua reale applicazione. Di fatto, la crisi finanziaria e le nuove normative

stanno spingendo gli assicuratori a mantenere l’allocazione sugli investimenti obbligazionari.

La diversificazione può aiutare le compagnie assicurative a migliorare il loro profilo di rischio/rendimento. Spostarsi sugli asset ‘satellite’ può contribuire all’individuazione di asset class con flussi di cassa meno volatili rispetto agli asset quotati. E’ un fattore essenziale poiché questo, in base alla regolamentazione IFRS, si riflette in una volatilità di bilancio inferiore”.

L’indagine rivela che, pur riconoscendo l’esigenza di gestire meglio la volatilità dei bilanci attraverso

strategie di copertura, quasi la metà degli assicuratori europei (45 percento) non adotta alcun meccanismo di copertura e cita l’assenza di know-how interno, di risorse e infrastrutture quali ostacoli principali. Questo solleva dei dubbi su come questi stessi assicuratori affronteranno la gestione della volatilità sui bilanci quando entreranno in vigore IFRS 4 e Solvency II.

Decidere l’equilibrio ottimale tra la gestione degli attivi in-house e l’outsourcing resta una questione da

risolvere per gli assicuratori. Attualmente, meno del 5 percento degli attivi assicurativi europei viene dato in gestione all’estero a società di parti terze non affiliate, rispetto al 20 percento degli attivi assicurativi americani. Nel corso del sondaggio, nessuno dei CIO europei ha menzionato una carenza strutturale che giustifichi il fallimento dell’outsourcing. Gli intervistati hanno citato la “perdita di controllo dei portafogli d’investimento” e “la minore trasparenza e controllo del rischio” quali barriere principali. Sul versante positivo, la collaborazione con un partner che abbia la necessaria expertise e con il quale sia possibile scambiare idee su una varietà di argomenti è considerato un grosso vantaggio.

La funzione di Asset e Liability Management (ALM) svolge un ruolo sempre più importante nella corporate governance delle società assicurative, data la pressione per raggiungere gli obiettivi d’investimento. Il settantacinque percento dei grandi assicuratori esaminati ha spostato, o sta spostando, le funzioni di ALM dalla singola divisione a livello di Gruppo, così da creare solide unità centrali che possano gestire tutte le posizioni di attivi e passivi in ogni area di business.

Davide Corradi, Partner e Managing Director, The Boston Consulting Group ha detto che: “Nella nostra esperienza, gli assicuratori che adottano le pratiche migliori hanno investito significativamente nella centralizzazione e ottimizzazione dei processi di ALM (Asset and Liability Management). Poiché ci stiamo muovendo verso un mondo sempre più attento all’Economic Balance Sheet, avere un grado di attenzione maggiore nella gestione dell’ALM sta diventando un’importante fonte di vantaggio competitivo. Gli assicuratori che mostrano di essere solidi in tal senso avranno una maggiore flessibilità per offrire prodotti che creano più valore per i loro clienti.

Tuttavia, la centralizzazione o addirittura la comprensione stessa della posizione di ALM, è lungi dal rappresentare lo standard in tutta l’industria. Molti assicuratori non hanno ancora attuato un vero processo di ALM. La nostra ricerca ha inoltre evidenziato a volte una certa distinzione tra i grandi gruppi assicurativi e quelli medio-piccoli nel grado di trasformazione. Inoltre, per molti motivi interni ed esterni il cambiamento è decisamente molto più complesso per i gruppi internazionali.

Centralizzare il processo di ALM non è infatti una trasformazione insignificante. Abbiamo visto i clienti affrontare numerose difficoltà di implementazione in termini di rottura di silos organizzativi, allineamento trasversale di unità diverse, esigenza di cambiare performance attribution e valutazione degli executive, significativa ridistribuzione delle risorse umane e coraggio per riallineare i portafogli d’investimento. E’ una vera trasformazione culturale e gestionale, non solo tecnica o operativa. Raggiungere una posizione di ALM centralizzata richiede una visione ambiziosa, di alto livello e un team dedicato per seguire il progetto con un vero mandato, così da operare un vero cambiamento”.