di Giovanni Covazzi e Vincenzo Tortorici*
Il wealth management è un business di scala, con economics guidati dal combinato di volume assoluto delle masse totali gestite e dalle masse medie per banker. Questo lo condanna a crescere, con una dimensione minima di sussistenza di circa 15-20 miliardi di masse, oltre al quale ogni euro di masse incrementali crea valore. Storicamente il modello di crescita del settore si è basato per prassi sul money-in-motion, con sottrazione alla concorrenza di portafogli di clienti e masse tramite assunzione di bankers. Una caccia alla dote più che al talento, per accaparrarsi masse cospicue, subito redditizie, in tempi stretti, senza costi e rischi di ramp-up. Il virus ha solo inflitto la stoccata finale a un modello di crescita che mostrava la corda: si è assistito sia a una progressiva riduzione del bacino potenziale di profili in target, dovuta alla forte intermobilità di professionisti già avvenuta nel corso degli anni, sia a una maggiore difficoltà nell’effettivo trasferimento di masse dalla concorrenza, a fronte delle azioni lanciate dagli employer per la retention dei bankers e dei clienti. A questo trend si aggiungono fenomeni emozionali legati all’attualità: la riluttanza dei bankers a lasciare il noto per l’ignoto, oltre alle oggettive difficoltà di ingaggio di clienti preoccupati su eventuali migrazioni a nuova banca. In ultimo, la ratio stessa del money-in-motion è sempre più discussa: negli anni, sono decresciuti i ritorni marginali, causa il sempre più complicato, incerto e lento trasferimento effettivo delle masse, a fronte di elevati compensi up-front corrisposti al banker defezionario. Con queste premesse esiste – a parte il m&a – un’alternativa concreta per continuare a crescere? È necessario rinunciare al dogma della dote (accettando la sub-ottimalità di breve) e puntare sul reclutamento di profili non tradizionali, ma promettenti sulla capacità di costruirsi nuovi portafogli. Due sono le domande per i wealth manager innovativi: quali profili ricercare (e dove) e come costruire un modello strutturato che consenta ai nuovi entrati di acquisire clienti e masse, per diventare banker di successo in un tempo ragionevole. Occorre ampliare i bacini di riferimento del recruiting, includendo fonti non-tradizionali come studi legali/ fiscali, aziende di consulenza, banche d’affari, principal investing e asset management, alla ricerca di buona preparazione finanziaria, flessibilità, orientamento al risultato e spiccate capacità relazionali/commerciali. Per i nuovi entrati è cruciale creare condizioni concrete per convergere a regime di masse nel minor tempo possibile. Servono modelli di on-boarding e apprenticeship che li mettano nelle condizioni di costruirsi un loro portafoglio nuovo, con un combinato di formazione tradizionale, liste di prospecting ad alto ritorno potenziale e, soprattutto, di affiancamento ai senior. Questo disegno, già funzionante nelle banche Uhnw anglosassoni, è una sfida gestionale non banale al modello del wm italiano, caratterizzato da comportamenti fin troppo imprenditoriali e individualisti da parte dei professionisti. Nei fatti la gestione di clienti e masse avviene ancora con un approccio molto personale, in cui i bankers/consulenti senior tendono a costruire negli anni il (molto) proprio latifondo di clienti e masse, con una gestione simil-ereditaria. Fondare la crescita sull’apprenticeship richiede un cambiamento importante nell’impostazione del rapporto tra banca e banker, andando a chiedere di più e di diverso ai senior, valorizzando la loro esperienza, per il bene delle generazioni future e dell’istituzione. (riproduzione riservata)
*Boston Consulting Group
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